Podczas debaty „Zbrojeniówka 4.0: automatyzacja, robotyzacja i zarządzanie inwestycjami w przemyśle obronnym”, która odbyła się podczas MSPO 2026 w Kielcach, zwracałem uwagę na jeden z problemów, który coraz częściej obserwuję w rozmowach z przedsiębiorstwami sektora obronnego. 

W jednym z komentarzy podsumowujących debatę moja wypowiedź została ujęta w następujący sposób:  

„Skalowania nie można postrzegać wyłącznie przez pryzmat tworzenia kolejnych linii produkcyjnych. Kluczem jest eliminacja niezależnych systemów wyspowych i pełna integracja ERP, PLM, MES, APS i IoT. Ponadto potrzebne jest projektowanie wariantowe wyrobów od etapu R&D.” 

To zdanie dobrze oddaje problem, ale warto pójść krok dalej. W przemyśle obronnym skalowanie produkcji powinno zaczynać się znacznie wcześniej niż na hali produkcyjnej. Zaczyna się już w R&D, w sposobie zarządzania produktem, jego konfiguracją, zmianą i danymi. 

Dopiero później dochodzimy do maszyn, automatyzacji, robotyzacji i zwiększania fizycznych mocy produkcyjnych. 

Rynek rośnie, ale sama rozbudowa mocy nie rozwiązuje problemu 

Skala inwestycji w europejski i polski sektor obronny rośnie bardzo szybko. Według informacji przedstawionych przez Ministerstwo Rozwoju i Technologii podczas MSPO 2026, na 2027 rok budżet państwa wraz z Funduszem Wsparcia Sił Zbrojnych ma zapewnić na obronność niemal 200 mld zł, odpowiadające 4,5% PKB. Jednocześnie administracja publiczna coraz mocniej wskazuje na potrzebę rozwijania eksportu, konkurencyjności krajowego przemysłu oraz technologii podwójnego zastosowania. 

Podobny kierunek widoczny jest na poziomie europejskim. Komisja Europejska wskazuje nie tylko na konieczność zwiększania zdolności produkcyjnych, ale także na potrzebę skracania czasu dostaw, wykorzystania zaawansowanych metod produkcji, zwiększenia innowacyjności oraz budowania bardziej odpornego europejskiego przemysłu obronnego. 

To ważne, ponieważ w praktyce zwiększenie zdolności produkcyjnej nie jest równoznaczne z postawieniem kolejnej hali i zakupem kolejnych maszyn. 

Jeżeli proces przygotowania produkcji nadal trwa miesiącami, konstrukcja funkcjonuje niezależnie od technologii, technologia od produkcji, a dane są ręcznie przepisywane między PLM, ERP i systemami produkcyjnymi, nowa linia może jedynie zwiększyć skalę istniejącego problemu. 

Firma państwowa i prywatna – dwa różne profile ryzyka 

W rozmowach o skalowaniu polskiego przemysłu obronnego warto również zauważyć różnicę pomiędzy przedsiębiorstwami państwowymi i prywatnymi. 

Nie jest to podział na firmy „lepsze” i „gorsze”. Inny jest przede wszystkim profil ryzyka biznesowego. 

Duże przedsiębiorstwa państwowe są często elementem długoterminowych programów modernizacyjnych państwa i realizują strategiczne zdolności związane z bezpieczeństwem kraju. Dla prywatnego przedsiębiorcy sytuacja wygląda często inaczej. 

Jeżeli prywatna firma inwestuje kilkadziesiąt czy kilkaset milionów złotych w nowe moce produkcyjne, musi odpowiedzieć sobie nie tylko na pytanie: 

„Jak zrealizujemy obecne zamówienia?” 

ale również: 

„Co będziemy produkowali na tych liniach za pięć czy dziesięć lat?” 

I właśnie dlatego w przypadku prywatnego przemysłu szczególnie istotne stają się dwa kierunki: eksport oraz dual-use. 

Firma nie może uzależniać całego modelu biznesowego od jednego programu, jednego odbiorcy czy jednego rynku. Powinna być przygotowana do oferowania kolejnych wariantów produktu, rozwijania jego zastosowań cywilnych albo wykorzystywania wspólnych technologii i komponentów w różnych rodzinach produktów. 

Nieprzypadkowo również Komisja Europejska coraz silniej otwiera instrumenty finansowania na technologie dual-use. Od czerwca 2026 roku mechanizmy EIC obejmują technologie obronne i podwójnego zastosowania, w tym m.in. AI, robotykę, technologie kwantowe czy zaawansowane materiały. 

Dual-use nie powinien być jednak rozumiany wyłącznie jako znalezienie cywilnego zastosowania dla gotowego produktu wojskowego. 

Największe możliwości pojawiają się wtedy, gdy już na etapie projektowania budujemy platformę produktową pozwalającą tworzyć kolejne warianty przy maksymalnym wykorzystaniu wspólnych komponentów, technologii i procesów produkcyjnych. 

Skalowanie zaczyna się od zarządzania produktem 

W wielu organizacjach bardzo dobrze zarządza się projektami. Mamy harmonogram, budżet, kamienie milowe, zadania, odpowiedzialności i raportowanie. 

Ale zarządzanie projektem nie jest tym samym co zarządzanie produktem. 

Projekt kiedyś się kończy. Produkt może funkcjonować przez kolejne 20, 30, a w sektorze obronnym nawet znacznie więcej lat. 

W tym czasie powstają nowe wersje, konfiguracje, modernizacje, zamienniki komponentów, zmiany wynikające z dostępności części, wymagania nowych klientów, aktualizacje elektroniki i oprogramowania. 

Dlatego organizacja musi wiedzieć nie tylko, jaki dokument został zatwierdzony w projekcie, lecz przede wszystkim: 

  • z jakich elementów składa się konkretny wariant produktu, 
  • jakie wersje mechaniki, elektroniki i oprogramowania są ze sobą kompatybilne, 
  • jaka zmiana konstrukcyjna obowiązuje od określonego numeru seryjnego, 
  • jakie komponenty mogą być stosowane zamiennie, 
  • które wymaganie doprowadziło do określonej zmiany, 
  • jak zmiana konstrukcyjna wpływa na proces technologiczny, 
  • które egzemplarze zostały wyprodukowane według danej konfiguracji. 

To jest domena PLM – Product Lifecycle Management i zarządzania konfiguracją produktu. 

Jeden produkt to dziś mechanika, elektronika i software 

Dodatkowym wyzwaniem jest rosnąca multidyscyplinarność produktów. 

Nowoczesny wyrób obronny nie jest już wyłącznie konstrukcją mechaniczną. To jednocześnie: 

mechanika + elektronika + elektryka + oprogramowanie + konfiguracja. 

Jeżeli każda z tych domen posiada własną strukturę produktu, własne narzędzia i własny proces zmian, bardzo szybko powstają kolejne „wyspy danych”. 

Konstruktor mechanik pracuje na swojej strukturze. Elektronik na swojej. Zespół software’owy na kolejnej. ERP widzi jeszcze inną strukturę, a dział produkcji tworzy własne zestawienia w Excelu. 

Problem zaczyna być widoczny szczególnie wtedy, kiedy trzeba szybko zbudować nowy wariant produktu. 

Dlatego fundamentem skalowania powinna być spójna, multidyscyplinarna definicja produktu – EBOM, obejmująca wszystkie jego kluczowe domeny i pozwalająca zarządzać wariantami oraz konfiguracją. 

EBOM i MBOM nie mogą żyć osobno 

Kolejny etap to przygotowanie produkcji. 

I tutaj pojawia się jedna z najważniejszych kwestii, jeśli rzeczywiście chcemy mówić o Zbrojeniówce 4.0. 

Technologiczna lista materiałowa – MBOM – nie powinna być oderwaną kopią konstrukcyjnego EBOM-u. 

Powinna pozostać z nim asocjatywnie powiązana. 

Dlaczego? 

Ponieważ konstruktor patrzy na produkt z perspektywy jego funkcji i konstrukcji. Technolog patrzy na ten sam produkt z perspektywy sposobu jego wytworzenia. 

Te struktury mogą więc wyglądać inaczej, ale musimy wiedzieć, który element MBOM odpowiada któremu elementowi EBOM i jaki wpływ na proces produkcyjny będzie miała zmiana konstrukcyjna. 

Bez takiego powiązania każda zmiana generuje ręczne porównywanie struktur, przesyłanie plików, Exceli, wiadomości e-mail oraz ryzyko błędu. 

Przy produkcji jednostkowej organizacja może przez jakiś czas funkcjonować w taki sposób. 

Przy gwałtownym skalowaniu zaczyna to być wąskim gardłem. 

Od MBOM do BOP – czyli jak naprawdę powstaje proces produkcyjny 

Sama lista materiałowa nadal nie wystarcza. 

Kolejnym poziomem jest BOP – Bill of Process, czyli opis procesu wytworzenia produktu: 

operacji, ich kolejności, stanowisk, maszyn, narzędzi, kompetencji pracowników, wymaganych parametrów oraz czasów technologicznych. 

W praktyce otrzymujemy technologiczne marszruty produkcyjne. 

I właśnie w tym miejscu zaczynamy budować fundament pod kolejne poziomy cyfryzacji. 

Jeżeli nie wiemy: 

co produkujemy, 

z czego to produkujemy, 

w jakiej kolejności, 

na jakich zasobach, 

z jakimi czasami operacji, 

to trudno oczekiwać, że zaawansowany system planowania stworzy optymalny harmonogram. 

APS nie naprawi złego modelu danych 

System APS – Advanced Planning and Scheduling – może być niezwykle skutecznym narzędziem optymalizacji produkcji. 

Ale APS nie jest magicznym algorytmem, który naprawi błędy procesów znajdujących się wcześniej w łańcuchu. 

Jakość jego działania zależy bezpośrednio od jakości danych technologicznych. 

Potrzebuje wiarygodnych marszrut, czasów operacji, dostępności maszyn, pracowników, narzędzi i materiałów, informacji o przezbrojeniach oraz ograniczeniach produkcyjnych. 

Dlatego droga do efektywnego APS zaczyna się często nie od APS, lecz od uporządkowania: 

PLM → EBOM → MBOM → BOP → ERP/MES → APS. 

Dopiero wtedy możemy naprawdę optymalizować wykorzystanie zasobów i odpowiadać na pytania typu: 

Co stanie się z terminem zamówienia, jeżeli maszyna będzie niedostępna przez dwa dni? 

Czy warto uruchomić dodatkową zmianę? 

Które zamówienia można przesunąć bez wpływu na termin dostawy? 

Gdzie znajduje się rzeczywiste wąskie gardło? 

Jak najlepiej wykorzystać dostępne moce? 

IoT zamyka cyfrową pętlę 

Następny krok to dane z rzeczywistej produkcji. 

IoT i systemy przemysłowe pozwalają zobaczyć, co naprawdę dzieje się na maszynach i liniach: rzeczywiste czasy operacji, przestoje, wykorzystanie zasobów, zużycie energii, jakość czy parametry procesowe. 

I w tym momencie możemy zamknąć pętlę: 

plan → wykonanie → pomiar → analiza → optymalizacja. 

To właśnie tutaj cyfryzacja zaczyna generować mierzalną wartość. 

Nie wtedy, kiedy instalujemy kolejne niezależne systemy, lecz kiedy dane zaczynają przepływać pomiędzy R&D, technologią, produkcją i biznesem. 

ERP, PLM, MES, APS i IoT – każdy system ma swoją rolę 

Błędem jest również próba zbudowania jednego systemu, który będzie odpowiadał za wszystko. 

ERP nie powinien zastępować PLM. 

PLM nie powinien udawać MES. 

MES nie zastąpi APS. 

IoT nie rozwiąże problemów z konfiguracją produktu. 

Kluczowa jest nie unifikacja systemów, ale ich integracja oraz jasne określenie, który system jest właścicielem określonego rodzaju informacji. 

PLM zarządza definicją produktu, jego konfiguracją i zmianą. 

ERP zarządza biznesowym i transakcyjnym wymiarem działalności przedsiębiorstwa. 

MES zarządza realizacją produkcji. 

APS odpowiada za zaawansowane planowanie. 

IoT dostarcza dane z fizycznego świata. 

Dopiero połączenie tych elementów tworzy Digital Thread – cyfrową nić produktu, która pozwala przejść od wymagania i projektu, przez produkcję, aż do konkretnego egzemplarza znajdującego się u użytkownika. 

Zbrojeniówka 4.0 to nie projekt IT 

I to być może najważniejszy wniosek. 

Transformacja cyfrowa przemysłu obronnego nie jest projektem informatycznym. 

To projekt transformacji przedsiębiorstwa, w którym technologia jest narzędziem. 

Najpierw trzeba odpowiedzieć na pytania: 

Jak chcemy rozwijać produkty? 

Jak chcemy zarządzać ich wariantami? 

Jak chcemy wprowadzać zmiany? 

Jak konstrukcja ma współpracować z technologią? 

Jak przygotowanie produkcji ma współpracować z planowaniem? 

Jak szybko chcemy być w stanie zwiększyć lub zmniejszyć produkcję? 

Jak wykorzystamy zbudowane moce, kiedy zmieni się struktura zamówień? 

Czy ten sam potencjał technologiczny możemy wykorzystać w produktach dual-use? 

Czy produkt jest przygotowany do sprzedaży i konfiguracji dla klientów zagranicznych? 

Dopiero potem należy zdecydować, jakich systemów potrzebujemy. 

Skalowalność to zdolność do zmiany 

W mojej ocenie właśnie w taki sposób powinniśmy dziś rozmawiać o skalowaniu przemysłu obronnego. 

Nie wyłącznie poprzez liczbę nowych hal, robotów, maszyn CNC czy linii montażowych. 

Prawdziwie skalowalna organizacja to taka, która potrafi zwiększyć produkcję, wprowadzić nowy wariant produktu, zmienić konfigurację, obsłużyć nowego klienta i przeplanować zakład bez utraty kontroli nad danymi oraz procesem. 

Dla firm prywatnych dochodzi do tego jeszcze jeden wymiar: możliwość wykorzystania zbudowanych kompetencji i mocy produkcyjnych również na innych rynkach – poprzez eksport, rozwój kolejnych rodzin produktowych i rozwiązania dual-use. 

Dlatego inwestycje w przemysł obronny powinny łączyć dwa światy. 

Świat fizyczny: nowe maszyny, linie, robotyzację i automatyzację. 

Oraz świat cyfrowy: zarządzanie produktem, konfiguracją, zmianą, technologią, planowaniem i danymi z produkcji. 

Dopiero połączenie tych dwóch obszarów pozwala budować przemysł, który nie tylko produkuje więcej, ale potrafi robić to szybciej, elastyczniej i w sposób możliwy do skalowania przez kolejne lata.